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栽培員工,讓他強大到可以離開

時間:2020-01-17 09:06:28 來源:網絡
管理的本質,其實就是激發和釋放每一個人的善意,一個員工如果強大到可以離開,而你因為害怕他離開留有一手,就是勝之不武。

當他足夠強大,就應該得到相應的禮遇。

如果沒有善意的激發,而是一種非此即彼,你死我活,無論怎么做,都是一個死結——企業不敢放手培養員工,而員工一旦翅膀硬了就會轉身離去。

“栽培員工,讓他們強大到足以離開!焙筮呥要配搭一句:“對他們好,好到讓他們想要留下來!

挺高的境界。

這句話是維珍的創始人理查德·布蘭森說的,這廝是一個花花公子,老嬉皮士。不過,這種“渾不吝”的人卻往往能說出金子般的句子。

他這句話,基本說到了職場“東家”與”員工“博弈最終極的問題,值得深思。

01

公司為什么要栽培員工?

在職場,一般的優秀企業,都非常愿意提拔內部員工。而不是想要什么樣的人,就直接從人才市場招什么樣的人。

1.內部員工更值得信賴

企業對內部員工大多知根知底,摸透了脾氣秉性,經過一定時間的考核,認可了他們的人品,可信賴度明顯超過新人,可降低公司風險。

2.內部員工更值得托付

內部員工熟悉公司業務,與公司企業文化匹配度更高,他們也更加認可公司,忠誠度明顯高于新人,比起空降的新人,公司更愿意將核心業務交給提拔上來的內部員工去做。

所以說,員工如果是一個好苗子,領導就會不遺余力地澆灌他,希望他茁壯成長。

02

會考慮員工

翅膀硬就飛走的情況嗎?

答案是:當然。

彼得原理曰:“在一個等級制度中,每個職工趨向于上升到他所不能勝任的地位”。

一旦員工突破了彼得原理,就像我們平時打游戲一樣,一直通關,一直勝任,一直進化。那么,是游戲,總會有最后一個大BOSS,戰勝了,就會到達一個臨界點——可以離開這個公司了。

對于這種人才,每個領導都是愛恨交加。

小李,創業公司員工,月薪1萬。2年前,他剛剛畢業,就來到了這家公司工作。老板對他有知遇之恩,當年,從他提交的一個非常不成熟的策劃案,看出了他的某些潛力,就破格將零經驗的他錄用了。

如今,小李經過歷練,已經成長為一個能力極強的決策者,并帶領著公司團隊搶占市場,卻在不久前提交了辭職申請書。

老板看到后,沉默了良久,說:“你先回去,我想想!彪S后,就讓HR為他安排了離職事宜。

從離職到徹底離開,小李和老板一句話都未曾說過,兩個人都默契地保持著沉默。

而同事這邊,卻展開了火熱的討論,有人說,小李被對手公司挖走了,見利忘義。還有人說,小李可能與老板意見不合,所以就走了。說法不一。

后來,有人為公司打抱不平,就跟老板說:“小李這樣做,你就這樣輕易同意了?”

“公司成立兩年多了,來了很多人,也走了很多。他只是其中一個而已,可能,咱們這里對于兩年前的他來說,確實是非常不錯的選擇,但如今,他手里有了更多的選擇權,為什么要留下他?

如果,咱們公司的員工入職之后,一年、兩年后,都發現自己很難再找到其他工作,簡歷也不漂亮,工作經歷也難以啟齒,感覺自己毫無市場競爭能力了,不得不在這里混下去,那才是最可怕的事情啊!

“咱們是創業公司,平臺沒什么大名氣,如果離職員工不是靠平臺的名字,而是靠自己的實力,跳到更好的地方,才能足以說明,咱們公司是優秀的!

老板說完這些后,其他員工也就停止了對小李的八卦和議論。

現在,很多優秀的公司,大多提倡叢林法則,特別強調淘汰弱者!巴美钦摗备且鹆薆OSS們集體性的狂歡。

很多公司,都非常輕視員工們的苦勞,認為你加班,你996,是因為你自己能力不夠,又非要擔當這些責任,所以只能通過花費比強者更多的時間,來彌補缺陷。

所以在網上,我們經常能看到很多人吐槽,自己已經努力到無能為力了,依舊不能得到重視和提拔,而有些人一個月只做一件事情,卻討老板的歡心,短時間內青云直上。

既然公司和老板,有權力選擇強者作為自己的員工,并淘汰掉那些弱者。那么有能力的員工,憑什么不能淘汰掉那些早已不能追上自己步伐的舊東家呢?

公司與員工在不斷變化發展著,個體的崛起,無邊界組織的出現,U盤式生存,Google式管理,新的現象不斷出現。

一個員工如果強大到可以離開,而你因為害怕他離開留有一手,就是勝之不武。當他足夠強大,就應該得到相應的禮遇。

03

對員工好

好到讓他們想要留下來

如果一個員工強大到他離開公司就會垮掉,那么這很簡單,他已經不應該做員工了,他應該有股權,應該有更多的話語權,這是他通過努力之后的自我賦權。

以前,城里人生了小孩后會從農村找一個“小保姆”。但是現在,再也找不到了。以前是因為城鄉剪刀差,農村人沒有話語權,只要有碗飯有點錢,就可以進城去做小保姆了。

現在農村的娃,同樣金貴,即使不是讀書,去打工甚至創業,機會都很多。

同樣,在雙創的大背景下,個體如果足夠強大,選擇的機會也會更多。當然,公司留住員工的方式也在增多,期權、股權等工具日漸成熟。

現在企業里重要的矛盾就是,“員工日益增長的物質與精神需求與公司供給之間的矛盾!币粋好企業,要滿足員工的馬斯諾需求,既包括物質的,也包括精神的,才能真正留住員工。

當然,員工對自己的認知,企業對員工的認知,可能會有反差。員工可能常認為自己已經強大到可以離開。而企業可能認為已經對員工好得他不會離開。認知的博弈,總會接近真相。

最后,再聊聊德魯克,他老人家的話,放在現在仍然很有意義。

德魯克說,管理的本質,其實就是激發和釋放每一個人的善意。

管理者天天都要面對既可愛而又不完美的人,面對人性中的善,人性中的惡,人的潛能、長處和人的弱點。管理者要做的是激發和釋放人本身固有的潛能,創造價值,為他人謀福祉。

很多人把管理當成一種工具,認為管理是用來操控的,因為它的目標是要讓工作有結果,就必須操縱控制工作者的行為。這一條,是德魯克堅決不同意的。

德魯克說,領導力就是把一個人的精神境界提到前所未有的高度,把一個人的責任心提到前所未有的高度,然后才能把一個人的潛力、持續的創新動力開發出來,讓他做出他自己以前想都不敢想的那種成就。

領導力本身的定義是有人跟隨你,你就是領導。最重要的,就是你把人領導到什么方向上。

企業家和管理者應該想一想,在你做生意的過程中,在你做經營和管理的過程中,你是在提升自己和你的追隨者的境界呢,還是在讓他們墮落呢?

這就是德魯克的管理學所堅持的,背后與眾不同的東西,他叫價值觀、信念和承諾。德魯克說,這些東西是騙不了人的,就好像一個人正不正直,這是騙不了人的。

所以,我想理查德·布蘭森與德魯克的話是相契合的,他本身就表達出一種很強的善意。

如果沒有善意的激發,而是一種非此即彼,你死我活,無論怎么做,都是一個死結——企業不敢放手培養員工,而員工一旦翅膀硬了就會轉身離去。

話說,有些昔日的小作坊吧,你看你都已經走上正軌,都決定采取正規的公司管理制度了,就請徹底一些。

不要在管理員工、索要績效的時候,大談西方契約精神;而在發工資,謀福利的問題上,一本正經地講“你還記得當年嗎?”。

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